今度は課題解決力の身に付け方と身に付けさせ方について記事にしていきます。向き不向きが確実に存在するものではありますが、多少なりとも磨き方というのは存在するとカンダは考えています。
[Part-1を未読の方は以下の記事をご一読ください]
課題解決力の身に付け方・身に付けさせ方
さっそく課題解決力の身に付け方・身に付けさせ方について記載していきます。
課題解決力を身に付ける
これができる人が所謂“センスのいい人”であるとカンダは感がています。なぜなら多角的な視点でその業務を捉え・評価し、どこまでならできる、それ以上はできないかを瞬時に把握する必要があるからです。
一方で相手方の視点にたって、どこまでは譲れない、ここから先は譲れるだろうかという仮説を立て、絶妙な落としどころ（妥協点）、共通のゴールを提案できるかどうかが必要になるからです。
この力を得るためには、
・そもそも幅広い知識が必要になる
・実際にやるとなった場合にかかる時間とコストはどうなるかを瞬時に評価・判断する必要がある
・この判断によって間接的に影響を受けるものがどれだけあるかを理解する必要がある
・どうすれば相手方も納得するか、そのためには何が必要かを理解し提案する必要がある
以上が最低限必要なことです。これらを身に付けるためには、
・与えられた業務に対して自ら試行錯誤し、トライアンドエラーを繰り返していくこと
・与えられていない業務についても日ごろから観察し、自分だったらこうする、こうやったらこうなるはずだと自分だけで答え合わせをする
この２つが大きく影響します。言われたことを完遂するのは社会人として当たり前のことで、そこからどれだけ付加価値を生めるかが勝負のカギとなるのです。
カンダ自身がも入社して2年間はかなりトライアンドエラーを繰り返し、失敗し、上司に注意されたり、プレッシャーをかけられたりしましたが、いまとなってはあのときやっておいてよかったと強く思えます。
課題解決力の身に付けさせ方
年次が上がっていくと必然的に後輩・部下を抱えて自分の業務＋後輩の世話が通常状態になっていきます。このとき、課題解決力を身に付けさせないと面倒な仕事や多くの人間が関わる業務はすべて自分の肩にのしかかってくる事態が発生します。
まずはダメな典型例として、
・後輩や部下を子ども扱いして予め地雷を除去してしまう
・なんにでも首を突っ込んですべて助けてしまう
・ついついやっている途中で進め方に口出ししてしまう
といった行動が代表例で、
・我慢できずに途中で取り上げしまう
これをしたらおしまいです。もちろんデッドラインは必ず決めておき、宣言しておく必要がありますが。
カンダは幼少期から結果がでるならその過程はどうでもいいと思うタイプで、“やり方”に口出しされるのが大嫌いでした。
結果がダメだったら素直にどのやり方がダメだったか聞き入れますが、途中途中で口出しされるのが本当に我慢ならないタイプです。もちろん最低限のやり方（型）を理解して、そこからどうするかというところです。何も知らずに自分勝手にやっているわけではありません。
上記のような行動を繰り返すと部下や後輩はやる気はそがれてしまうだけでなく、課題解決力は身に付けられません。
なぜなら自分で試行錯誤して工夫してどうにかしようとしても、結局は上司の思う通りにやることが業務のゴールとなってしまうからです。
こういった上司は回りまわって自分の首を絞めていくことに気づけません。往々にしてこういう上司は人のやり方にはケチをつけるが、自分のことは省みれないタイプが大半です。
例えば、なんであんな働かないおじさんがあのポジションにいるんだよ！といいながら自分もそそくさと部下に本来は自分の業務を押し付ける、あの人話が長いんだよ～という話を長々とする人っていますよね。（カンダは相当意識して話を短く終わらせるように気を払っています。）
つまり身に付けさせるにはこの逆で、
・グッとこらえて首を突っ込まず、助けが必要な場合は自ら言ってくるように仕向ける
・相談は常に受けるが、進め方やり方は任せ、良くても悪くてもある地点・途中結果がでるまで口出ししない
・決して取り上げず、失敗した場合は上長に一緒に注意を受けにいき、その結果の重要性を主体的に経験させる
・どうしても失敗できない業務なら納得するまで説明し、業務を引き継がせる。
といった具合です。
かなり我慢が必要ですが、部下は自分のせいで上司が注意を受けている姿を見てはじめて自分のしたことがどういうことかを真剣に理解します。
ただの直属上司と部下の関係だと第三者がいないため人間はなかなか俯瞰的に物事を評価できませんから。つまりはこうなることが予想される場合は内々に上長には育てるために任せているという裏を取っておく必要はあります。
一方で、残念ながら常に口出しして欲しい人も一定数存在します。１から１００までとはいいませんが、かなりの段階まで細かく指定してくれないと動けない人もいるわけです。
そういう人は年次が上がってもできることは限られるし、難易度の高い業務は渡せないので会社としてはマイナスになるのは間違いないですが、そういう人材を取ってしまった、育てなかった、育てられるような人間を上司にしなかった会社側の責任ですから、致し方無いと割り切るしかありません。
Part-1でも記載した通り、これらは向き不向きの問題も多くあります。はじめから自分が比較的決まってレールを走ることを好むタイプであればそういう職業を選ぶのが先決です。
結論
・課題解決力を身に付けるには、本人の試行錯誤とトライアンドエラーでしか身につかない
・課題解決力を身に付けさせるには、途中で口を出さず・取り上げず、とにかく我慢して任せる
・向き不向きは確実に存在するため、向いていないのであれば職を変えるのも一手
余談
【チャンスは与えるが、活かすかどうかは本人次第】
会社はできる限り色々なチャンスを社員に与えるのが責務だとカンダは考えます。ただ、それを生かすも殺す自分次第です。こういういい方は好きではありませんが、所謂ゆとり世代（特に今の30歳以下）はこういうチャンスをフイにして、自分の頑張ったことを最大限評価して欲しいという傾向が強いな、と感じます。
評価する側は頑張ったかどうかに興味はなく、成果が出たかどうかに興味があります。
この意識の乖離は年々強くなっている気がしてなりません。
頑張ったことを評価するのはせいぜい3年目までで、それ以降はとにかく成果です。
小金持ちになるために、高い評価が必要ならば是非課題解決力を磨くことをお勧めします。自戒の念を込めて。
参考になれば幸いです。皆様が小金持ちになることを祈って。
カンダ